“在这个企业中，我最大的任务就是打击自满。”2003年，他在接受采访时这样说，他最重要的目标就是：“再让雀巢的销售再翻一番。不过现在我们更要注意控制成本。”  

　　包必达没有给这个目标定下一个时间表，不过他一向是一个行动迅速的人。1997年一上任，他就卖掉了效益不好的冷冻食品和Hills Brothers咖啡，而将资金投向更有前途的产品，比如瓶装水和宠物食品。2000年包比达关掉了38家工厂，为公司节省了16亿美元的成本，而这一系列动作，没有引起任何劳资纠纷。2001年他跟SAP公司签订了一个2亿美元的合同，将雀巢总部的5个电子邮件系统相连接，保证雀巢总部能在第一时间得到全世界最新的原材料报价，这样公司就能在原料谈判上获得先机。这一举措为雀巢节省了28亿美元的成本，包必达希望到2006年能节省成本45亿美元。  

　　这是典型的包比达行事风格：只追求效果和意义，不在乎什么名头。“包比达生活丰富，但为人谨慎。”雀巢的一个老员工说，“他非常有远见，总能洞察潜在的危机。”就像一位登山者习惯的那样，包必达喜欢冒险，但是行走得小心翼翼。  

　　为了达到翻一番的目的，包必达悄悄地改变雀巢传统的分散式管理，他要把雀巢从一个松散的经营机构造就为一台联系紧密的全球性“机器”。包必达将分散在各国工厂的管理权整合到地区一级，并把对同类产品的管理权统一交给“战略业务部”。  

　　一个食品和饮料公司在全世界86个国家经营8500种商品，如何保证消费者对品牌的认知？“我们成为一家在决策方面分权的全球公司，在食品和饮料方面，没有全球消费者的概念。这是我们坚定的信念之一。”包必达说，“我不会将中国的东西放到智利，也不会将美国的放到奥地利。我们要求他或她感到我们的产品是这样的平易近人。”  

　　就那奇巧来说，俄罗斯的奇巧要比保加利亚的小，巧克力也比较粗，不如德国的奇巧甜。在日本，草莓味的奇巧最受欢迎。  

　　现在，雀巢在全世界都有分公司，董事会成员来自世界各地，不过他们从来没有改变雀巢的文化传统：谦虚、为对方着想。在包比达宣扬的雀巢精神中，有一条是“雀巢人不会炫耀”，另一条是：“雀巢不随便跟风，坚持自己的个性。”  

　　包必达确实总是坚持个性，在联合利华等竞争对手纷纷“瘦身”的同时，他却让雀巢像一个贪吃的胖子，越吃越“胖”。